«Il mercato del beauty si sta svuotando al centro»

Da una parte il lusso e l’ultra-lusso, che corrono nonostante l’inflazione. Dall’altra i prodotti economici, il masstige e perfino i «dupes», le imitazioni dichiarate. In mezzo, un vuoto che si allarga. È la fotografia del mercato della cosmetica e della cura della persona scattata da Giuseppe Francioni, direttore business development di Bolton Group, la multinazionale italiana a conduzione familiare con sede a Milano che riunisce una sessantina di marchi tra alimentare, cura della casa, personal care e cosmetica.

Per la rubrica nata dalla collaborazione tra il Corriere del Ticino e Dagorà, l’hub ticinese dedicato all’innovazione nel lifestyle, gli abbiamo chiesto come si difende un marchio storico senza tradire chi lo usa da trent’anni, come si convive con le private label di Migros e Coop e quanto pesa, per un gruppo internazionale, una Svizzera fuori dal quadro normativo europeo. Senza dimenticare il Ticino, che Francioni vede come un possibile banco di prova per i brand premium.

Voi giocate su volumi e prezzi accessibili, in un mercato che racconta soprattutto premium e lusso. Il consumatore che cerca il risparmio è una debolezza strutturale o il vostro vantaggio nel prossimo ciclo economico?
«Il mercato del beauty care è, come ben sappiamo, un settore globale che vale oltre 600 miliardi di euro, in forte crescita e con una struttura di offerta molto variegata per categoria, consumatore target, fasce di prezzo e canali di vendita. Le basse barriere all’ingresso e la costante ricerca di personalizzazione da parte del consumatore sono state, in questi anni, le principali ragioni della nascita di nuovi marchi e dello sviluppo del fenomeno degli indie brands, spesso nati con modelli direct to consumer, che hanno accresciuto enormemente la frammentazione di questa industria. Quello che stiamo vivendo oggi, e che ci aspettiamo possa aumentare in futuro, è invece una polarizzazione dell’offerta, meglio nota come “effetto clessidra”. Il mercato si sta svuotando al centro. I consumatori tendono a comprare o prodotti molto economici o prodotti di lusso estremo: assistiamo al boom del lusso e dell’ultra-lusso nonostante un’inflazione evidente, così come all’esplosione del masstige e addirittura al crescente fenomeno dei “dupes”. McKinsey, nel suo State of Beauty 2025, afferma che la quota di mass e masstige nello skincare e nel make-up è aumentata tra il 4 e il 5% negli ultimi cinque anni. In sintesi: i brand che creano valore ed esperienza per il consumatore continueranno ad avere successo anche in futuro, ma chi non associa a questo valore il giusto prezzo avrà più difficoltà a durare nel tempo».

Avete in portafoglio marchi con decenni di storia e altissima riconoscibilità. Quanto è difficile far evolvere un brand così senza rompere il patto di fiducia con chi lo usa da trent’anni? E qual è stato l’errore più istruttivo su questo fronte?
«I marchi con una forte heritage portano con sé molti vantaggi e rappresentano un asset fondamentale per le aziende. Ne aumentano il valore percepito, permettendo di generare ottimi margini grazie a un posizionamento di prezzo premium; le rendono meno vulnerabili ai tentativi di copia e più resilienti alle crisi, perché nei periodi di incertezza economica le persone tendono a rifugiarsi nei marchi storici e familiari, considerati porti sicuri. La sfida per i marchi storici è senz’altro quella di evolvere e diventare marchi senza tempo, che travalicano le generazioni e appaiono sempre attuali. Non penso ci sia una ricetta unica, perché ogni brand ha la sua storia, i suoi consumatori e i suoi valori emotivi ed estetici. Posso però dare alcuni suggerimenti, frutto di quanto ho imparato in questi anni. Innanzitutto, ci sono elementi di un brand che sono intoccabili: il suo purpose, ovvero il motivo profondo per cui esiste, e i suoi tratti distintivi, come la unique selling proposition o i codici di riconoscibilità (brand assets) che ne hanno determinato il successo. In secondo luogo, bisogna dosare il cambiamento in modo incrementale. Molti designer e direttori creativi applicano una sorta di proporzione aurea all’evoluzione dei brand storici: mantenere il 70% di ciò che è familiare e innovare solo il 30%. La chiave, insomma, è evolvere mantenendo la sostanza, senza stravolgersi. E non bisogna dimenticare che il legame intergenerazionale accresce il valore di un marchio. Mi viene in mente un paragone con la musica italiana: a un concerto di Jovanotti trovate tra il pubblico tre generazioni diverse, e il fatto che tutte e tre cantino le sue canzoni, indipendentemente dall’anno di incisione, crea quell’iconicità che travalica il tempo».

Il personal care è tra le categorie più esposte alla regolamentazione: packaging, microplastiche, ingredienti sotto revisione. Per un gruppo internazionale, avere la Svizzera fuori dal quadro normativo UE è un costo aggiuntivo o un margine di manovra? E come gestite un mercato che vale poco in volumi ma molto in valore per confezione?
«La regolamentazione sta incidendo enormemente sulle aziende e rischia di minarne la capacità di innovazione. Fatte dieci le persone di un team di ricerca e sviluppo, fino a ieri sette lavoravano sull’innovazione e tre sulla gestione del portafoglio, la cosiddetta maintenance. Oggi siamo al paradosso di essere arrivati all’opposto. In questo senso, le differenze di regolamentazione tra Paesi possono diventare un volano di questo fenomeno, e anche le organizzazioni stanno iniziando a fare valutazioni e trade-off. La Svizzera continua a restare una priorità per la sua capacità di generare valore e, nel caso specifico di un’azienda italiana, anche per la sua vicinanza e risonanza. Ma nel tempo la situazione potrebbe cambiare, se non gestita correttamente».

Le private label dei retailer non sono più il ripiego di una volta: crescono in qualità e quota, e in Svizzera Migros e Coop hanno un peso che altrove non ha eguali. Come si difende un brand industriale quando il distributore diventa concorrente e, allo stesso tempo, resta il suo cliente principale?
«Le private label sono nate come alternativa all’industria di marca e, dal mio punto di vista, continueranno a prosperare e crescere se e solo se l’industria di marca sarà presente. Non dimentichiamo che uno dei trend che si stanno affermando in modo evidente tra i consumatori è quella che definiamo “affordable indulgence”: il comportamento d’acquisto per cui ci si concede un premio, una gratificazione o un piccolo momento di piacere attraverso prodotti di alta qualità ma dal prezzo contenuto. Questo fenomeno, considerato anche il salto di qualità di molte private label, deve spingere ogni marca a interrogarsi sul ruolo che ha agli occhi del consumatore. Un prodotto di marca deve fare il prodotto di marca e trasferire la qualità e l’esperienza che il consumatore si aspetta. La chiave è generare valore reale e instaurare fiducia tra brand e consumatore. Il fatto che il retailer sia al tempo stesso cliente e concorrente rende la relazione più difficile, ma potenzialmente vincente per entrambi se si mette il consumatore al centro e si lavora per aumentare i consumi, non per guadagnare quote».

Guardando al 2030: la crescita arriverà da nuovi mercati geografici, da acquisizioni o da categorie di prodotto oggi non presidiate? E che ruolo può avere un territorio come il Ticino, cerniera tra Italia e Svizzera, nelle strategie di un gruppo come il vostro?
«In realtà da tutte e tre. Si tratta di capire il contributo che ciascuna porterà al risultato complessivo. Come azienda imprenditoriale abbiamo molta cura dei nostri marchi e dei nostri prodotti, e il primo grande obiettivo è crescere organicamente con i nostri marchi, perché solo così possiamo garantirne longevità e sostenibilità nel tempo. A livello di mercati sappiamo di avere grandi possibilità di espansione, sia in Europa sia su scala globale, estendendo la leadership acquisita in Italia a milioni di nuovi consumatori nel mondo. Chiaramente l’M&A è una leva imprescindibile per evolvere più rapidamente e aumentare la nostra rilevanza nelle categorie e nei mercati strategici. In questo senso, per un’azienda italiana il Ticino potrebbe rappresentare il laboratorio d’oltralpe per i marchi premium: un luogo dove capire il livello di valorizzazione a cui possono ambire o valutarne l’aderenza ai temi della sostenibilità. E, al tempo stesso, un hub strategico per lo sviluppo, approfittando dell’ecosistema accademico e tecnologico che può offrire».