«Manager, occhio alle emozioni: sono il fattore vincente»

Nel 1998 Sun Microsystems, fondata a Stanford, negli Stati Uniti, doveva diventare in Italia il fornitore numero uno di computer per le telecomunicazioni del nascente mercato di Internet e cellulari, con un decimo, talvolta un centesimo, delle risorse dei colossi. Ci riuscì con un modello poi adottato in trenta Paesi. Ne parla il suo ideatore, l’ingegner Giovanni Vota, che tra l’altro è autore di numerosi libri, fra cui «L’Azienda Quantica».

Quali sono a suo avviso i maggiori difetti delle aziende che hanno una struttura di potere piramidale?
«La piramide nasce dal modello militare: comando e controllo. Funziona se il mondo cambia lentamente; oggi le competenze si rinnovano ogni due anni e i clienti vogliono risposte in ore. Ogni livello filtra l’informazione, ogni manager è un collo di bottiglia e chi sta sotto tace, perché scavalcare un capo è insubordinazione. La carriera ha una sola direzione, salire. È un sistema costosissimo e rigido, retto sulla paura. E la paura produce ciò che teme».

Lei propone invece una struttura «a rete». Che cosa significa? E quali vantaggi implica?
«Il modello che creai in Sun, le “Practices”, parte da una domanda: che cosa serve a un cliente? Una competenza, non una persona. Una Practice è un gruppo di professionisti con una competenza specifica, tutti allo stesso livello, quello del più competente: chi impara qualcosa la condivide subito. La coordina un focal point, il più esperto e relazionalmente più capace, senza potere gerarchico. Chi ha bisogno di un esperto non chiama una persona ma la Practice e risponde il primo disponibile: si chiama un taxi, non un tassista. Nessuno è insostituibile: la migliore polizza contro il rischio operativo. Dal 7 aprile 1998 Sun Italia registrò utili superiori del venti per cento a ogni altro Paese e la soddisfazione più alta del gruppo. La casa madre adottò poi il modello in trenta Paesi».

Lei dice che i diplomi sono poco importanti e di averli considerati poco quando assumeva una persona. Come mai? E come fa a scegliere chi assumere?
«Per diventare un buon pilota servono cinquemila ore di volo. Lo stesso principio vale nel mondo del lavoro: come si accumulino le ore di lavoro non importa, anzi più esperienze diverse si hanno, meglio è. Nelle Practices c’erano laureati, non laureati, perfino biologi. Verificata la volontà di apprendere, ai colloqui facevo una sola domanda: “Parlami di te”. Mentre raccontava, guardavo il mondo con i suoi occhi: se mi risuonava, era la persona giusta. Poi cercavo i suoi talenti per metterla dove potesse essere sé stessa al meglio. Nel 2006 la società mi premiò come Top Recruiter: funzionava».

Lei parla anche del fatto che le emozioni, sottovalutate nel management a favore della razionalità, sono importanti anche per adottare decisioni produttive, nella formazione di team e nelle relazioni coi clienti. Questo può rivelarsi un fattore vincente?
«È il fattore vincente e lo misurai. Feci fare a tutta l’azienda, dalla guardiola ai dirigenti, test e corso di Intelligenza Emozionale con una società ticinese, la IES5 di Sorengo, con cui collaboro ancora oggi nei corsi che tengo ad aziende e privati. Sono un ingegnere e lo affermo per fisica: il rapporto tra energia e materia è di un miliardo a uno; chi legge un’azienda solo con i bilanci ne vede una parte infinitesima. Il business è nelle emozioni: una Ferrari, un iPhone, un private banking di qualità si scelgono per ciò che fanno sentire. Una squadra in fiducia decide meglio; il cliente compra un’esperienza umana. Chi gestisce un’azienda gestisce energia. E l’energia si legge sul conto economico».

Quali sono le competenze da sviluppare per un leader al fine di sviluppare al meglio le potenzialità di un dipendente? E come acquisirle?
«Distinguere il cosa dal come: fissare il risultato, mai il metodo. Separare il livello dal ruolo: nominavo dirigente chi era eccellente nella sua professione anche se non avrebbe mai gestito persone; riconoscere il valore senza obbligare al comando evita moltissimi danni. Misurare la soddisfazione con tre curve: quanto guadagna, quanto impara, quanto si diverte; se le ultime due sono piatte resta solo lo stipendio. Come si acquisiscono? Lavorando su sé stessi: ciò che il vertice crede scende a tutti i livelli. La domanda da farsi ogni mattina è in quale energia si entra in ufficio».

Il sogno di molti dipendenti è che il posto di lavoro si trasformi in un laboratorio di crescita personale. In che modo un leader lo può realizzare?
«Il mio criterio: le persone devono stare meglio in azienda che a casa loro. Accade quando ognuno lavora sulla propria frequenza, impara ogni giorno dai colleghi ed è riconosciuto nel suo valore, dal call center al direttore: in un organismo nessun organo è meno importante. Era tutto perfetto? No, era umano. Ma Mauro Banchero, l’amministratore delegato che mi diede quel mandato, ebbe il coraggio di pensare e fare diverso, con l’etica prima del business. Chi c’era li chiama ancora “anni d’oro”».