La reputazione è denaro, e pure tanto

«Ci vogliono vent’anni per costruirsi una reputazione e cinque minuti per rovinarla». La famosa citazione è del leggendario investitore Warren Buffett, che ha sempre avuto un occhio attento al valore «immateriale» delle società in cui ha investito. Ma quanto vale la reputazione aziendale? Sette mila miliardi di dollari, secondo la società statunitense di pubbliche relazioni Burson Cohn & Wolf, che nel suo recente rapporto «Global Reputation Economy» ha presentato un modello che «trasforma» un concetto - quello della reputazione - in un attivo aziendale a tutti gli effetti, capace di spiegare una quota rilevante dei rendimenti azionari e di offrire alle imprese una leva strategica per crescere, resistere agli urti e mitigare i rischi. Secondo il modello di Burson, elaborato tra ottobre 2024 e ottobre 2025 e basato sull’analisi di 66 grandi aziende quotate, la reputazione ha contribuito in media al 4,78% dei rendimenti annuali «inaspettati», cioè una parte di performance che non si spiega con i soli fondamentali finanziari e che, estrapolata ai mercati globali, porta, appunto, al valore stimato di 7,07 mila miliardi di dollari.

Nel suo rapporto, Burson introduce un elemento nuovo: la reputazione non è un’impressione, è capitale. Alla stregua di quello finanziario, dunque, il «capitale reputazionale» può essere acquisito, investito, consumato o eroso e, secondo Burson, è ciò che consente a un’azienda di «osare», entrare in nuovi mercati e attraversare una crisi senza compromettere la fiducia degli stakeholder. In un’epoca di sovraesposizione mediatica e giudizi istantanei, questo «capitale» diventa una riserva di autonomia o, se manca, una vulnerabilità.

Per misurare il valore della reputazione, Burson ha integrato tre flussi informativi, ma complementari: le percezioni degli stakeholder raccolte tramite sondaggi e monitoraggi quotidiani; l’analisi continua dei media tradizionali e digitali; e i modelli finanziari in grado di isolare la «quota inattesa» dei rendimenti. Ne risulta un sistema che osserva la reputazione in tempo quasi reale, tracciandone oscillazioni e impatto sul valore di mercato delle aziende.

La reputazione non è un’entità «monolitica» o un trofeo da «lucidare», come i dirigenti aziendali l’hanno fin troppo spesso considerata. Per Burson, è piuttosto una combinazione di otto leve misurabili. Alcune riguardano ciò che un’azienda fa e comunica – prodotti, innovazione, performance finanziaria, creatività – , altre il modo in cui opera – leadership, governance, responsabilità sociale, ambiente di lavoro. Le aziende più solide non brillano su un’unica dimensione, ma mantengono un profilo elevato su tutte, soprattutto sulle leve «protettive», meno appariscenti ma cruciali per la resilienza.

Dallo studio emergono tre categorie di aziende. Un 20% circa di esse coltiva attivamente il proprio capitale reputazionale, spesso guidando trasformazioni o recuperi efficaci. Un 60% si trova in una condizione di «stagnazione» fatta di iniziative sparse, o sporadiche, ma non strategiche. Un altro 20% è in piena «erosione» reputazionale, frenato da problemi di governance, crisi di prodotto o narrazioni negative. La distanza è evidente, con le aziende leader che registrano 71,1 punti reputazionali contro i 57,3 di quelle meno credibili. Chi parte da una base solida può permettersi qualche intoppo senza perdere fiducia; chi ha una reputazione fragile vede amplificato ogni passo falso.

Il rapporto propone anche una lettura per comparti. Nel tecnologico, nonostante prodotti forti, la crescita reputazionale è piatta e pesano governance e impatto sociale. Nell’aerospaziale, i progressi più rilevanti derivano da trasparenza e cultura interna, non solo da miglioramenti tecnici. L’automotive paga uno scarto tra narrativa «green» e realtà della filiera, mentre la finanza affronta un’erosione delle leve di protezione in un settore dove la fiducia è parte integrante del prodotto.

Tra le eccezioni emergono tre casi: l’agricoltura, settore che ottiene il punteggio reputazionale più alto grazie a leadership stabile; l’energia, che risale lentamente ma con costanza, grazie a investimenti concreti in persone e comunità; la difesa, infine, che rimane forte su innovazione e ambiente di lavoro ma frenata dalla natura controversa della sua attività.

La leva più sottovalutata è l’ambiente di lavoro (workplace): pesa più di quanto i vertici aziendali credano e spesso determina il successo dei percorsi di rilancio. Non è un tema da risorse umane, ma un canale di credibilità. E poi c’è l’intelligenza artificiale (IA), che sarà il vero test reputazionale del prossimo decennio. Non basterà una strategia tecnologica, sostengono gli analisti, ma servirà una strategia per le persone. Chi userà l’IA per rafforzare competenze e trasparenza otterrà un dividendo reputazionale; chi invece la impiegherà solo per tagliare costi rischierà conflitti interni, fuga di talenti e reazioni pubbliche negative.