Daniel Andjelkovic: «La mia tesi di master sul basket svizzero suggerisce una svolta culturale»

USI di Lugano, 22 maggio 2026. Per Daniel Andjelkovic è un grande giorno. Abituato a difendere sotto canestro, a questo giro l’ex capitano della SAM Massagno deve difendere la propria tesi di Executive Master in Business Administration (EMBA). Per rompere il ghiaccio, Daniel mostra una foto di Michael Jordan, mito del basket americano e mondiale. Poi si rivolge al pubblico: «Lo riconoscete?». Risposta affermativa. A quel punto, continuando a coinvolgere i presenti, il 31.enne sfodera una sua foto con la maglia della SAM: «Lo riconoscete?». Ovviamente sì, ce l’hanno davanti in carne, ossa e giacca elegante. A quel punto, Daniel proietta la foto di un altro giocatore. Il numero 15 degli Atlanta Hawks. «Lo riconoscete?». Silenzio. Eppure quel ragazzone è uno dei cestisti svizzeri più forti di sempre, Clint Capela, protagonista in NBA da una dozzina d’anni. «Questo piccolo test – ci spiega Andjelkovic – evidenzia uno dei problemi del basket elvetico: non ha ambasciatori riconosciuti dal grande pubblico, non ha un’immagine potente, non si vende bene. Senza una forte narrativa mediatica e senza modelli di riferimento iconici come ci sono nell’hockey, nel calcio o nello sci, per la pallacanestro diventa difficile scalare le gerarchie degli sport nazionali».

Rebound of Swiss Basketball. È questo il titolo della tesi di Daniel. «Quando ho iniziato a frequentare l’EMBA, non sapevo che tema avrei affrontato alla fine del mio percorso. Ma con il passare delle settimane, dei mesi, dei corsi – immagazzinando nozioni sempre più specifiche su temi quali il finanziamento, la strategia e la leadership – ho capito che avrei scritto una tesi sul basket. È la mia passione. E in questo modo avrei avuto l’opportunità di fare qualcosa di buono per la nostra pallacanestro».

In 70 pagine fitte di dati statistici, informazioni e riflessioni, Andjelkovic snocciola la situazione attuale e propone una soluzione per il futuro. «Ho intervistato diverse personalità legate alla nostra pallacanestro, ma anche personaggi provenienti dall’estero, che hanno potuto giudicarla con uno sguardo diverso. Cito ad esempio lo sloveno Uros Slokar, che prima di diventare mio compagno alla SAM ha calcato i parquet più prestigiosi del mondo, dall’Eurolega all’NBA. Da queste chiacchierate informali, sono emerse alcune problematiche su cui ho infine deciso di focalizzarmi».

Impossibile fornire una fotografia completa della tesi di Daniel. «In poche parole, nel mio lavoro descrivo lo stato odierno della pallacanestro elvetica, illustro la strategia attuale di Swiss Basketball e presento una soluzione che, in estrema sintesi, punta a trasformare la nostra realtà cestistica in un hub europeo per talenti che metta lo sviluppo dei giocatori al centro di tutto. Il sistema svizzero è capace di produrre bravi cestisti. Lo dimostrano i risultati delle selezioni giovanili e il lavoro del Centro Nazionale. Ma nelle fasi successive, quando si tratta di passare al basket professionistico, qualcosa si rompe. Ragazzi e ragazze che lasciano la categoria U18 per affacciarsi al basket degli adulti, trovano un panorama frammentato, in cui le opportunità dipendono più dai singoli club o dalle situazioni individuali, che non da un sistema coerente e pianificato. Secondo la mia tesi, Swiss Basketball potrebbe generare più valore rafforzando questo passaggio in modo strutturato e coordinato. In Svizzera, i giocatori di talento vengono identificati, allenati e integrati nelle nazionali giovanili. In seguito, però, solo un numero limitato di essi si stabilizza nel basket senior, in patria o all’estero. Ed è questa la grande sfida per il futuro. Il talento va visto come una forma di capitale. E come ogni investimento, richiede un’allocazione chiara, un monitoraggio e dei risultati misurabili».

Il principale limite della nostra pallacanestro, dunque, non starebbe nella carenza di talenti, ma nella mancanza di un meccanismo strutturato che converta questo potenziale in risultati consistenti a livello di basket senior. «Il momento più delicato per l’attuale sistema di Swiss Basketball si presenta quando i giovani giocatori devono prendere decisioni determinanti sulla loro istruzione, sulla carriera e sull’impegno a lungo termine nello sport. Per come la vedo io, quando un giocatore termina il suo percorso nelle categorie giovanili, dovrebbe già avere una visione chiara di come il basket potrebbe integrarsi in un percorso accademico o professionale. Se invece prevale l’incertezza, la scelta più sicura e razionale per giocatori e famiglie è privilegiare l’istruzione».

Un sistema efficace, però, richiede la coordinazione tra tutte le parti in causa. Ed ecco un altro limite elvetico. «Il nostro ecosistema è troppo frammentato. La federazione indica la via, ma ha un’influenza limitata sulle decisioni dei club. Questi ultimi, operando in un contesto di pressione finanziaria e competitiva, danno spesso la priorità ai risultati a breve termine e pensano prevalentemente al proprio orticello. Spesso – e in Ticino lo sappiamo bene – è una questione di orgoglio personale che va a discapito della crescita collettiva. Come conseguenza di tutto ciò, lo sviluppo dei giocatori si articola in contesti scollegati tra loro».

Secondo Andjelkovic, la Svizzera non dovrebbe tentare di replicare i modelli di lega professionistica esistenti, bensì sfruttare le proprie caratteristiche strutturali per intraprendere una strada diversa. «Piuttosto che competere sulla base della forza del proprio campionato, la Svizzera può posizionarsi come hub europeo per i talenti, concentrandosi sullo sviluppo, sulla connessione e sull’integrazione dei giocatori negli ecosistemi internazionali. Ciò non sostituisce il sistema nazionale, ma ne ridefinisce il ruolo all’interno di un percorso più ampio e coerente. La professionalizzazione è spesso associata ad aspetti visibili quali stipendi, strutture organizzative e intensità competitiva; in realtà, essa richiede un ecosistema più ampio che comprenda entrate stabili, visibilità mediatica, commercializzazione e percorsi di carriera definiti. In Svizzera, diversi vincoli limitano l’affermazione di questo modello: la visibilità sul mercato è ridotta rispetto agli sport nazionali dominanti, le risorse finanziarie sono frammentate e prevalentemente di natura locale, e le partnership commerciali sono difficili da ampliare. Molti club operano in condizioni ibride, coniugando ambizioni professionistiche con realtà di fatto semiprofessionistiche. Ciò genera una tensione strutturale: gli stakeholder perseguono standard professionali all’interno di un sistema che non li sostiene appieno. La questione fondamentale, dunque, non è se il basket svizzero debba puntare al professionismo, bensì quale forma di professionismo sia coerente con il suo contesto. Invece di replicare modelli esterni, la Svizzera può ridefinire il professionismo incentrandolo sullo sviluppo dei talenti, sull’integrazione internazionale e sugli sbocchi di carriera. Non è una riduzione delle ambizioni, ma un orientamento verso un posizionamento più sostenibile e strategico. In pratica, la questione centrale si sposta da ‘‘Quanto è forte il campionato nazionale?’’ a ‘‘Con quanta efficacia il sistema trasforma i giocatori in carriere sostenibili ad alto livello?’’».

Attraverso l’hub di talenti descritto da Andjelkovic, il sistema si evolve in una struttura di supporto alla carriera, capace di guidare gli atleti nelle decisioni chiave (istruzione, contratti, trasferimenti all’estero), offrire visibilità e accesso a opportunità e sostenere percorsi di doppia carriera (sport+ studio o sport+lavoro). «Si trasforma il sistema da produttore di talenti a gestore di carriere», spiega Daniel. «La federazione agirebbe come facilitatore e punto di connessione, anziché come organo di controllo centrale; i club rimarrebbero ambienti fondamentali per lo sviluppo, ma opererebbero all’interno di quadri di riferimento armonizzati; i partner internazionali diventerebbero stakeholder integrati, piuttosto che attori esterni». Affinché il modello sia sostenibile, deve generare valore per tutti. Come? «Per i giocatori offre percorsi più chiari, un migliore accesso alle opportunità e una maggiore sinergia tra sport e istruzione; per i club accresce l’attrattività, rafforza il posizionamento come ambiente di sviluppo e li collega a reti internazionali; per la federazione migliora la visibilità sui percorsi dei giocatori, potenzia il coordinamento e rafforza il proprio ruolo strategico; per gli sponsor crea una nuova proposta di valore: anziché basarsi esclusivamente sulla visibilità locale, la sponsorizzazione si lega alle storie dei giocatori, alla visibilità internazionale e a narrazioni incentrate sullo sviluppo a lungo termine».

Nella sua tesi, Andjelkovic include una roadmap per passare dalla teoria alla pratica sull’arco di dodici anni. E non manca una serie di criticità, limiti e rischi insiti nel modello hub di talenti. Compresa, ovviamente, la resistenza dei club, «che potrebbero percepirlo come una minaccia alla loro autonomia e alla loro stabilità competitiva. Il successo dell’attuazione dipende dalla cooperazione tra attori con priorità, risorse e orizzonti temporali differenti. Per questo, l’aspetto fondamentale è che il modello non si basi su un controllo centralizzato, bensì sull’allineamento attraverso incentivi e risultati condivisi. Il successo del basket svizzero non sarà definito dalla sua somiglianza con i mercati più grandi, ma dalla capacità di sviluppare un’identità coerente e di attuarla con costanza. In questo senso, la vera sfida non è strategica, ma culturale».