Jens Fehlinger: «Lugano-Ginevra? I nostri tentativi hanno dimostrato che a lungo termine la rotta non è redditizia»

Fiducioso. Concreto. Ottimista, anche quando il discorso scivola sul prezzo del cherosene e sugli spazi aerei chiusi. Incontriamo Jens Fehlinger, 46 anni, amministratore delegato di Swiss, a bordo dell'Airbus A330 che inaugura il collegamento fra Zurigo e Bengaluru. La nuova rotta verso l'India, dice in questa lunga intervista, «è qui per restare». Un colloquio interrotto soltanto dal passaggio del comandante. Perché, sorride, «quando passa il vero capo, si mostra rispetto».

Signor Fehlinger, perché Bengaluru? E perché proprio adesso?
«In realtà non abbiamo scelto questo preciso momento: operare un volo come quello di oggi è il risultato di una pianificazione durata anni. Si guarda al mercato, alla domanda, alle capacità operative. Servono gli slot e i diritti di atterraggio nell'aeroporto. Bisogna integrare il volo nella nostra rete globale, quindi arrivare al momento giusto anche a Zurigo, affinché i nostri passeggeri abbiano collegamenti ottimali verso tutto il mondo. Serve personale a Bengaluru, e noi lo abbiamo attraverso il Gruppo Lufthansa. Insomma, molti elementi devono incastrarsi nello stesso momento, ed è quello che è successo. Detto questo, osservavamo Bengaluru da parecchio tempo. L'India è un mercato aeronautico in enorme crescita, Bengaluru è il terzo mercato del Paese ed è il polo tecnologico e dell'innovazione dell'India. Credo che siano valori in cui crediamo molto anche in Svizzera e, più in generale, in Swiss. L'accordo di libero scambio, entrato in vigore un anno fa, ci dà ora un'ulteriore spinta. Molte aziende svizzere hanno investito in India e hanno bisogno di collegamenti. E vediamo una domanda di viaggio in crescita anche dall'India, sul fronte turistico. Aveva senso da molti, molti punti di vista, e abbiamo sentito che questo era il momento giusto per lanciare il volo. Guardando alle prossime settimane e ai prossimi mesi, siamo piuttosto fiduciosi che possa essere un grande successo».

L'accordo di libero scambio fra India e i quattro Paesi dell’ALES, Svizzera, Norvegia, Islanda e Liechtenstein, quanto ha pesato sulla decisione?
«Non è stato il fattore, ma uno dei molti di cui abbiamo tenuto conto. Siamo partiti, come sempre, dallo studio della domanda di viaggio, di come cambia. L'accordo è stato semplicemente un grande facilitatore: ci ha mostrato che c'è una domanda di viaggi d'affari, che si aggiungeva alla domanda crescente di viaggi di piacere. Alla fine, è stato un insieme di molti fattori. E questo era uno che, certamente, ha aiutato».

C'è stata una sorta di pressione? Il mondo economico o quello turistico vi hanno chiesto di aprire questa rotta, oppure era più un «prima o poi dovreste farlo»?
«No, anche qui c'è stato un mix di molte fonti di dati. Parliamo con i nostri clienti premium più fedeli, che sono con noi da anni. Oggi, ad esempio, abbiamo a bordo Svizzera Turismo: loro sanno quante persone viaggiano. Collaboriamo con i motori di ricerca, anche: quante persone sono interessate ad andare all'estero? Lavoriamo con le previsioni di crescita del PIL, oppure guardiamo a quanti investimenti ci sono in un determinato Paese. E da lì ricaviamo la domanda. Poi c'è un altro aspetto: una volta che la rotta esiste, come adesso per Bengaluru, la gente comincia a pensare di viaggiare. Lo vediamo molto chiaramente: le persone decidono sulla base dell'offerta che c'è. E anche da questo punto di vista credo che Bengaluru spunti molte caselle, se non tutte. Per questo abbiamo pensato che fosse arrivato il momento giusto per avviare questa rotta».

Qual è, per voi, il giusto equilibrio tra turismo e affari?
«Oh, cambia moltissimo da una rotta all'altra. Abbiamo molte rotte trainate dal business e rotte più leisure. Con Edelweiss abbiamo anche un'altra compagnia, all'interno del Gruppo Lufthansa, interamente focalizzata sulle vacanze. Per noi è un mix. Colleghiamo centri economici nel mondo dove c'è molto traffico d'affari. C'è New York, dove il mix fra viaggi di lavoro e viaggi puramente privati è totale, e ci sono destinazioni più orientate al tempo libero. Prendiamo Miami, dove ci sono viaggi d'affari ma anche molti viaggi privati. E questo equilibrio cambia anche nel corso dell'anno: ci sono i periodi di vacanza e poi periodi in cui prevale il business. Prenda la sua vita privata: a volte si parte in vacanza, a volte si viaggia per lavoro. Lo stesso vale per i nostri passeggeri».

Quanto è importante, per Swiss, portare cittadini indiani in Svizzera? Quello indiano è un mercato in rapida e forte espansione per Svizzera Turismo.
«Molto, assolutamente. Da un lato, Swiss porta cittadini svizzeri nel mondo, dall’altro invece porta persone qui, facendole transitare da un hub come Zurigo e collegandole a una rete mondiale, con Swiss ma anche con il Gruppo Lufthansa, in continua crescita. Molti fattori si sommano, come dicevo, ma è vero che l'interesse degli indiani per i viaggi sta aumentando rapidamente. L'India prevede di raddoppiare il numero di aeroporti nei prossimi dieci anni. Si capisce che la maggioranza degli indiani non vede l'ora di viaggiare, e noi vogliamo essere un partner affidabile. L'interesse per la Svizzera, per l'Europa, per gli Stati Uniti è molto grande: per questo vediamo un'opportunità crescente nel collegare la Svizzera e l'India».

Quanto conta il cargo su questa rotta, pensando ad esempio alla farmaceutica?
«Il cargo è un fattore importante. La metà del valore delle esportazioni svizzere lascia il Paese nella stiva, cioè a bordo di aerei. Quindi, non è soltanto un fattore importante per noi di Swiss: lo è ancora di più per l'economia. E ora colleghiamo Bengaluru, il polo tecnologico e dell'innovazione dell'India, un mercato in crescita, già oggi il terzo mercato aeronautico del Paese, con una tendenza in forte aumento».

A livello economico, quest'anno i numeri, finora, hanno mostrato la resilienza di Swiss in un momento molto difficile: il prezzo del carburante sale, ci sono molte zone di interdizione al volo e tracciare le rotte è diventato sempre più complicato. Aprire una nuova rotta adesso non è un rischio?
«Al momento viviamo tempi molto volatili, in cui è più difficile fare previsioni rispetto ai periodi, diciamo, più stabili che abbiamo conosciuto. Ciononostante, tutte le nostre premesse di pianificazione vanno nella giusta direzione. E se si guardano i dati delle prenotazioni, l'interesse per i viaggi verso l'India e verso Bengaluru è molto alto. Quindi, non lo vedrei necessariamente come un rischio, ma come qualcosa che, visti i tempi, dobbiamo monitorare più da vicino di quanto facessimo in passato. Questo però non vale solo per Bengaluru: vale praticamente per tutte le nostre rotte. E voglio confermare quanto diceva nella domanda: vediamo una grande resilienza. La gente vuole viaggiare più di quanto abbia mai voluto, nonostante tutta la volatilità che vediamo nel mondo. Possiamo contare su una squadra eccellente e facciamo ogni giorno del nostro meglio per rendere il volo accessibile nonostante l'alto prezzo del petrolio. Funziona, anche in questi tempi: riusciamo a mantenere le rotte, a tenere la Svizzera collegata al mondo. È più importante che mai. Noi giochiamo un ruolo cruciale, ce ne assumiamo la responsabilità e ne siamo anche molto orgogliosi».

Avete in mente un orizzonte temporale entro cui la rotta diventerà redditizia, quando insomma potrete dire: «Ok, abbiamo fatto la scelta giusta»?
«Si tratta di un investimento a lungo termine. Crediamo che questa rotta non ci sarà soltanto per qualche settimana, qualche mese o qualche anno: è qui per restare. Per noi è un impegno e un investimento a lungo termine. Siamo ottimisti, a ogni modo, che la tratta sarà redditizia. Ma, come da prassi, non comunichiamo né comunicheremo i profitti delle singole rotte».

Sui giornali Swiss viene sempre descritta come la locomotiva del Gruppo Lufthansa, la migliore società in termini di ricavi e utili. Eppure, dovete fare delle scelte, anche dure, ad esempio fare la vostra parte sul fronte dei risparmi. È difficile spiegarlo ai colleghi, all'azienda?
«Sono due cose diverse. Non è mai facile spiegare a dipendenti e colleghi perché siano necessari determinati risparmi ed efficienze. Ma credo che questi tempi dimostrino quanto siano importanti. I prezzi del cherosene sono più o meno raddoppiati rispetto a prima dei due picchi che abbiamo visto. Non possiamo semplicemente raddoppiare il prezzo dei biglietti, non è possibile. Una parte, è vero, la dobbiamo scaricare sui passeggeri: prevediamo che i biglietti diventeranno più cari. Dall'altro lato, però, dobbiamo lavorare sull'efficienza perché volare resti accessibile anche in queste settimane e in questi mesi. Nessuno trae vantaggio da aerei vuoti, quando i biglietti sono troppo onerosi. Per questo, cerchiamo efficienze e cerchiamo di migliorare: fa parte del DNA della nostra azienda. E possiamo contare su una grande squadra, che svolge il suo compito ogni giorno e che sta davvero ottenendo risultati. Quella dei risparmi e delle efficienze è una decisione che, come direzione di Swiss, avevamo preso ancora prima che questa crisi iniziasse, perché vedevamo i costi aumentare. Vedevamo un 2025 impegnativo dopo un ottimo 2024. Così ci siamo detti: non possiamo stare a guardare mentre i costi continuano a salire e gli utili calano, altrimenti non saremo in grado di investire nel futuro di questa azienda. Sono responsabile del successo di Swiss ma il mio obiettivo principale non è il prossimo trimestre: sono i prossimi dieci anni, e oltre. È lì che metto il mio focus. Per questo abbiamo detto che, dal punto di vista di Swiss, era necessario correggere la rotta. E il gruppo sta facendo lo stesso. È qualcosa che abbiamo fatto intenzionalmente, di proposito, per rendere questa azienda pronta per il futuro».

Parliamo dei voli operati in wet lease, in particolare da airBaltic con gli A220. La collaborazione con la compagnia lettone si chiuderà fra pochi mesi.
«Siamo molto grati ad airBaltic, perché ci ha aiutati in un periodo in cui non eravamo in grado di volare da soli. Non avevamo abbastanza motori, non avevamo abbastanza disponibilità di piloti. La domanda era: vola qualcun altro, come airBaltic, oppure non vola nessuno? Per noi, d’altronde, il discorso era molto chiaro: volevamo e vogliamo che la Svizzera sia collegata, altrimenti non riempiremmo quegli aerei. Siamo stati molto contenti che airBaltic sia intervenuta. E ha fatto un buon lavoro: i passeggeri che hanno volato con loro ci hanno dato riscontri molto positivi. Tuttavia, ci siamo detti: quando prenoti Swiss, è comprensibile che tu voglia anche goderti Swiss, vivere l'esperienza Swiss. Per questo, vogliamo operare noi stessi il più possibile, e lavoreremo duramente nei prossimi anni per ridurre questi voli. È quanto abbiamo fatto negli ultimi due anni. Nel corso di quest'anno stiamo formando e assumendo più piloti che mai. Abbiamo condotto trattative intense con i nostri partner per riavere una maggiore disponibilità di motori e, ovviamente, degli aerei stessi. L'anno prossimo siamo fiduciosi di riuscire a mettere insieme tutto questo e ridurre in modo significativo il numero di wet lease, puntando, oltre che sulla nostra consociata Edelweiss, su un solo altro partner: Helvetic. Volerà un po' di più rispetto a prima, ma nel complesso i voli saranno meno. Così riduciamo la complessità, uniformiamo l'esperienza dei passeggeri e possiamo crescere organicamente con più aerei ed equipaggi Swiss. Dobbiamo ancora concretizzare quanto detto, c'è ancora molto lavoro da fare, ma questa è la premessa del piano. E siamo piuttosto ottimisti di riuscirci, insieme al nostro personale, ai nostri piloti, al personale di cabina, ai tecnici e al nostro partner Helvetic».

La situazione dei motori degli A220 sta migliorando?
«Sì, sono sempre più disponibili, ma abbiamo anche fatto scelte dure. Ritireremo dal servizio gli A220-100 entro la fine del 2027: si tratta complessivamente di nove aerei, di cui attualmente ne volano ancora quattro. Dagli aerei messi a terra recuperiamo pezzi di ricambio e motori, così da mantenere in volo gli altri velivoli. Abbiamo quindi preso anche decisioni che non avremmo preso se avessimo avuto tutto a disposizione».

Alla fine, il punto principale è rispettare l'orario.
«Vogliamo essere un partner affidabile per tutti. I nostri equipaggi chiedono, giustamente, turni affidabili. Ai nostri passeggeri vogliamo dare la certezza che, quando prenotano Swiss, offriremo loro il volo che hanno prenotato con noi. Per questo, serve stabilità nella pianificazione. E questa stabilità è cambiata enormemente negli ultimi anni, con cicli molto più brevi. Si pensi solo a cosa si è discusso negli ultimi giorni: Dubai, il secondo volo per Delhi, Tel Aviv, gli spazi aerei chiusi. Le variabili cambiano di settimana in settimana, forse di giorno in giorno, i prezzi del petrolio salgono. E noi dobbiamo rispondere producendo un piano voli stabile. In definitiva, è questo che promettiamo ai nostri clienti e che vogliamo garantire, ed è per questo che lavoriamo duramente ogni giorno».

Torniamo all'introduzione dell'A350 e di Senses, il nuovo concetto di cabina. È corretto investire nel lusso in un settore caratterizzato da una forte attenzione ai prezzi da parte dei clienti?
«Il prezzo è un fattore importante, ma non è l'unico fattore decisivo. Conta anche l'offerta che proponiamo, e vediamo molto chiaramente questa tendenza. Negli ultimi anni la domanda di viaggi premium, nel senso del posto che offriamo in premium economy o in business class, è in continuo aumento, e cresce in modo più che proporzionale rispetto alle altre classi. C'è quindi una domanda crescente proprio per queste classi. Ma, cosa molto importante per noi, il premium non è definito solo dal sedile, dalla business o dalla premium economy. Premium è ciò che vogliamo offrire al cliente, e non si ferma alla business class. Quando abbiamo introdotto Senses, il nuovo concetto per la ristorazione e il servizio personalizzato, abbiamo deliberatamente iniziato dalla classe economica. Prendiamo l'A330 in arrivo dopo il retrofit o gli A350 che volano oggi. La differenza, in economy, è netta: schermi molto più grandi, un'offerta di cibo e bevande più ampia, un sistema di intrattenimento di bordo più ricco, più spazio. Abbiamo investito anche in queste classi perché pensiamo che il premium debba essere coerente lungo tutta la catena del viaggio, ma anche fra tutte le classi. È vero, però, che business class e premium economy crescono in modo più che proporzionale, e lo si vede nei nostri aerei».

Storicamente, in business e first, la concorrenza principale era rappresentata da compagnie come Singapore, Emirates o Etihad. Ora, anche i vettori statunitensi investono nel prodotto, mentre un tempo il loro approccio era «ti porto da A a B, a prescindere dal servizio». Sentite la concorrenza delle compagnie americane sulle rotte nordatlantiche?
«Vediamo che molti stanno investendo, soprattutto nelle classi di cui parliamo: premium economy e business class. Per quanto riguarda la first class, siamo l'unica compagnia di primo piano al mondo ad avere una first class su tutti i voli a lungo raggio. È davvero un elemento distintivo, che ci permette di fare la differenza. Quanto al servizio, credo che abbiamo un personale eccellente. Riceviamo riscontri straordinariamente positivi sul nostro personale di cabina e sull'offerta di cibo e bevande. Con l'aggiornamento dei sedili e degli schermi, credo che siamo assolutamente alla pari con alcune delle migliori compagnie al mondo. Parlo del pacchetto complessivo che offriamo: il sedile, i servizi, i servizi in aeroporto, le lounge, il nostro personale».

Capitolo Starlink, il vostro ultimo investimento. Eravamo abituati a staccare completamente. Del tipo: «Ciao mamma, per le prossime dieci ore non sono raggiungibile». Con Starlink si passa a un altro livello: si può fare praticamente tutto, come fossimo a casa nostra, in quota. È questo il vero lusso che offrite?
«Preferirebbe non avere Starlink, in futuro?».

È più un discorso filosofico, non di possibilità.
«Ecco. C'è una domanda crescente: essere costantemente connessi a bordo. E devo ammettere che anch'io, personalmente, a volte apprezzo avere il tempo di leggere, di concentrarmi, di non essere distratto, di non essere sempre online. Non vogliamo che qualcuno sia connesso, se non vuole esserlo. Ma ovviamente vogliamo dare la possibilità di connettersi a chi lo desidera. C'è un trucco: chiunque può spegnere il telefono, anche con il wi-fi attuale e un domani con Starlink. Lo permetteremo anche in futuro. Battute a parte, è davvero qualcosa di importante. Sempre più spesso le persone usano la connessione per consumare media dai propri dispositivi: non si tratta sempre di lavorare, ma anche di guardare film, ascoltare la propria musica, chattare con gli amici. Vogliamo offrire tutto questo e metterlo nelle mani dei passeggeri affinché facciano le scelte giuste».

E come farete a mantenere la cabina tranquilla? Spesso, sui voli di compagnie in cui Starlink è già presente, i passeggeri si lamentano del troppo rumore o di chi prende e organizza telefonate con amici e famigliari.
«Non abbiamo ancora esperienze in merito, ma è un tema che prendiamo molto sul serio. Per garantire un ambiente piacevole a bordo, abbiamo regole chiare: le chiamate vocali e video e le dirette streaming non sono consentite durante il volo. Vogliamo dare alle persone la scelta di essere online, di godersi i film, di chattare con gli amici, ma vogliamo anche dare la possibilità di rilassarsi come detto. Anche per questo investiamo molto nelle nuove cabine e per una maggiore privacy. Sull'A350, con Senses, si è più riparati, si ha più spazio privato a disposizione, anche in premium economy. È una delle misure che abbiamo adottato per individualizzare l'esperienza».

Veniamo al Ticino: Swiss se n'è andata da Lugano-Agno nel 2019 e non è più tornata. Il nostro cantone, come mercato, ha ancora un peso?
«Vogliamo esserci, come Swiss, per tutta la Svizzera, naturalmente anche per il Ticino. Sappiamo quante persone prenotano con noi, da dove, per andare dove. E vogliamo che anche il Ticino sia collegato a Zurigo. Anche per questo c'è il Rail & Fly: da Lugano, Locarno, Bellinzona e via discorrendo. Credo che sia un collegamento molto competitivo. La verità è che non si può collegare in modo redditizio ogni aeroporto con un aereo. È un mix fra quante persone vogliono viaggiare, a che prezzo si può offrire il volo, quali sono i costi del collegamento. Per il Ticino, riassumendo, pensiamo che quella attuale sia la migliore soluzione che possiamo offrire. Capisco le discussioni emotive su questo tema, tante persone vengono da me e mi dicono: "Ehi, mi piacerebbe tanto riavere quel volo". Dimostra l'attaccamento e anche l'importanza dei collegamenti aerei. Tornando a Lugano, posso dire che, se un giorno diventasse fattibile per noi, riconsidereremmo questo collegamento. Ma non lo vediamo arrivare nel prossimo futuro».

Il suo predecessore, Dieter Vranckx, una volta disse al Corriere del Ticino che in futuro, magari con piccoli aerei elettrici, Swiss potrebbe tornare in Ticino…
«Se ci saranno rivoluzioni legate a nuove tecnologie, e se queste tecnologie permetteranno di volare in maniera profittevole con meno posti, allora si apriranno nuovi mercati, ovviamente. Ma, al momento, non è un futuro pianificabile. Siamo lontani, o comunque ancora a buona distanza, dall'impiegare tecnologie diverse da quelle che abbiamo oggi. E gli aerei che compriamo adesso voleranno per i prossimi 25-30 anni: questo è l'orizzonte di cui parliamo. Quindi, per quanto mi piacerebbe, non voglio darle speranze concrete. Ma posso dirle che, per noi, il Ticino è molto importante e che teniamo d'occhio tutto ciò che possiamo fare».

Ha seguito il dibattito politico sul cabotaggio e su un collegamento Lugano-Ginevra operato da vettori non svizzeri?
«Sì, ho seguito il dibattito. Un collegamento aereo Lugano-Ginevra offrirebbe un notevole risparmio di tempo rispetto al viaggio via terra; la richiesta del Ticino è quindi comprensibile. I nostri tentativi passati e quelli della concorrenza hanno però dimostrato che la rotta non poteva essere gestita in modo redditizio a lungo termine. Allo stato attuale non vediamo per noi le basi per riprenderla. L'iniziativa parlamentare dei deputati ticinesi mira a concedere alle compagnie aeree europee i diritti di cabotaggio sulla Lugano-Ginevra, qualora nessuna compagnia svizzera intenda servire la rotta. Resta da vedere se altri operatori potrebbero gestirla in modo redditizio a queste condizioni. Anche l'Accordo sul trasporto aereo con l'UE riveduto, che fa parte del pacchetto Bilaterali III, prevede diritti di cabotaggio. A parte la Lugano-Ginevra, il potenziale per i voli interni in Svizzera è limitato rispetto ad altri Paesi. La ferrovia offre numerosi collegamenti di raccordo con gli aeroporti ed è quindi un partner importante per collegare la Svizzera ai mercati intercontinentali».

Passiamo al confronto fra la direzione e i sindacati piloti. Anche lei è pilota di formazione: immagino che una parte di lei capisca le loro richieste, per quanto difficili possano essere queste discussioni
«Sì, ma non è soltanto la parte di me che è stata pilota a capirlo: lo capisco anche in quanto responsabile dell'intera Swiss. Chiedere più equilibrio fra lavoro e vita privata è qualcosa che possiamo comprendere tutti. E credo che non ci sia nessuno, o almeno io non ho mai incontrato nessuno, che non lo vorrebbe a sua volta, non solo per i piloti, ma anche per gli assistenti di volo, per i tecnici, per il nostro personale amministrativo. Ci sono però limiti naturali, e questo significa che dobbiamo garantire la nostra operatività. Parlavamo di un orario stabile da offrire ai nostri clienti, della prevedibilità di quanto potremo operare in futuro, perché compriamo aerei per centinaia di milioni di franchi e dobbiamo impiegarli. Non vogliamo comprare aerei e lasciarli a terra perché non abbiamo piloti disponibili. Serve quindi un equilibrio tra le legittime richieste dei nostri piloti e la nostra responsabilità verso l'intera azienda, i nostri collaboratori e i nostri passeggeri. Da parte nostra abbiamo già presentato un'offerta che prevede miglioramenti concreti delle condizioni di lavoro, dei tempi di riposo e della retribuzione. Un accordo richiede però compromessi da entrambe le parti. Non possiamo accettare soluzioni che limiterebbero in modo significativo la nostra capacità di operare i voli e di continuare a investire nel futuro di Swiss. Il nostro obiettivo resta un accordo sostenibile per tutti a lungo termine».

Ultima domanda, su TAP Portugal. Dal punto di vista del Gruppo Lufthansa, sarà soddisfatto della decisione di investire nella compagnia portoghese. Swiss, del resto, è stata una pioniera, entrando nel gruppo nel 2005. Forse, oggi, la gente capisce meglio questo tipo di operazioni. Da soli, senza un colosso alle spalle, è quasi impossibile volare in Europa.
«Assolutamente. Nel nostro settore le dimensioni contano, eccome. Lo vediamo soprattutto in questi giorni, con i prezzi del carburante alti e la pressione che ne deriva. Parlavamo di resilienza: non tutte le compagnie sono resilienti, alcune sono in difficoltà. Questo significa che il consolidamento andrà avanti a livello mondiale. Alla fine, solo i grandi attori avranno davvero successo. ITA Airways è un ottimo esempio: dimostra quanto convenga unirsi ad alleanze più grandi, a gruppi più grandi. Perché alla fine pianificare insieme, fare acquisti insieme, comprare il cherosene e fare hedging insieme ti dà una posizione di maggiore forza. Questo vale anche per TAP, che il governo portoghese intende privatizzare affinché possa entrare a far parte di un gruppo più grande. Ma anche noi, in quanto Swiss, trarremo vantaggio da TAP, perché potremo offrire destinazioni, soprattutto verso il Brasile, che prima non avremmo mai potuto offrire. Con Swiss si potrebbe quindi volare via Lisbona e raggiungere mete che, come gruppo, non avevamo mai potuto proporre. Credo che possa essere un grande arricchimento. Dal mio punto di vista, come gruppo abbiamo qui un'ottima occasione per crescere, giocare un ruolo attivo nel consolidamento e offrire di più ai nostri clienti in futuro. Quindi sì, sono piuttosto soddisfatto della prospettiva di un'integrazione di TAP nel gruppo Lufthansa».