Crans-Montana, quando manca la regia della crisi: «La confusione nella comunicazione un grave problema»

La notte di Capodanno Patrick Trancu si trovava a Crans-Montana. Era passato davanti al Le Constellation pochi istanti prima della tragedia. «C’era la fila all’ingresso, ragazzi che aspettavano di entrare per festeggiare», racconta. «Una scena apparentemente normale, come se ne vedono tante». Nulla, in quel momento, faceva pensare a ciò che stava per accadere.

«È stato il mattino dopo che quei dettagli hanno assunto un altro significato. Ripensandoci, ho iniziato a ricostruire mentalmente la sequenza: l’attesa, l’accesso difficoltoso, quella sensazione vaga di qualcosa che non stava funzionando come avrebbe dovuto». È da questa prossimità temporale e fisica all’evento, più che da una distanza analitica, che prende forma la sua lettura di quanto accaduto.

Consulente con oltre vent’anni di esperienza nella gestione e comunicazione delle crisi, fondatore di TT&A Advisors, Trancu ha seguito alcuni dei più gravi eventi degli ultimi decenni, dal disastro aereo di Linate del 2001 fino a emergenze industriali e istituzionali complesse. A Crans-Montana, però, l’analisi professionale si è scontrata con una dimensione personale immediata. «Non stai osservando una tragedia da lontano. Sei lì, mentre accade».

A rendere questo scarto ancora più netto è anche un elemento che Trancu non rimuove. «Ho una figlia che ha più o meno l’età di quei ragazzi. E quando te ne rendi conto, la tragedia smette di essere astratta. Non diventa emotiva nel senso retorico del termine, ma più esigente: ti costringe a porti domande molto concrete su come funziona il sistema».

«L’elemento che ha colpito tutti, me compreso, è stato lo shock iniziale», prosegue. «L’idea che in Svizzera potesse verificarsi un evento di questo tipo era semplicemente inimmaginabile». Secondo Trancu, questo presupposto culturale ha prodotto una vera e propria paralisi cognitiva. «È il classico meccanismo del «non può succedere qui». Incide sulla percezione pubblica, ma incide anche sulle prime reazioni istituzionali, perché rallenta il riconoscimento della portata reale dell’evento e delle sue conseguenze».

Dal punto di vista operativo, il giudizio resta netto. «Il dispositivo di emergenza ha funzionato e ha funzionato bene. I soccorsi sono stati rapidi, la presa in carico dei feriti e la loro distribuzione su numerosi ospedali svizzeri ed europei è avvenuta con grande efficienza». Ma è proprio da qui che emerge il nodo centrale: «Il problema non è l’emergenza. Il problema è ciò che accade quando l’emergenza si trasforma in crisi come è accaduto a Crans».

È un confine sottile ma decisivo, che Trancu aveva già osservato a Linate. «Allora eravamo in un’altra era mediatica. I social non esistevano, il ciclo dell’informazione era più lento, il mondo non era polarizzato. Oggi la complessità è infinitamente maggiore». Eppure, al di là delle differenze, individua un punto comune: «In entrambi i casi le istituzioni non erano preparate a gestire una crisi di questa portata sul piano della governance».

Secondo Trancu, uno degli errori principali a Crans-Montana è stato non riconoscere immediatamente la dimensione sistemica dell’evento e la sua dimensione umana. «Non era una tragedia locale. Era, fin dalle prime ore, una crisi nazionale con implicazioni internazionali». In situazioni di questo tipo, spiega, non basta la somma delle competenze esistenti. «Serve una regia chiara, un centro di comando, una vera unità di crisi a livello federale, capace di coordinare velocemente operazioni, comunicazione, supporto alle famiglie e gestione reputazionale. Ed è fondamentale focalizzarsi subito sulle persone colpite con una prospettiva di lungo termine. E’ da qui che devono nascere le azioni».

Invece, osserva, ha prevalso una frammentazione istituzionale. «Cantoni, Comune, Procura, Confederazione hanno agito ciascuno nel proprio perimetro formale». Una rigidità che, dal punto di vista della gestione e della comunicazione di crisi, è problematica. «Il risultato è stato un vuoto di azione comune, di narrazione e l’incapacità di imporre messaggi chiari e forti, soprattutto nelle prime 72 ore che sono cruciali nella gestione di questa tipologica di crisi. E quando manca una voce autorevole e coerente, quello spazio viene inevitabilmente occupato da indiscrezioni, rumors, informazioni parziali o contraddittorie».

La comunicazione non è un elemento accessorio. «È uno strumento operativo che accompagna le azioni. Serve a mantenere il rapporto fiduciario tra istituzioni e popolazione». A Crans-Montana, questo rapporto si è incrinato molto presto. Tra gli elementi critici cita l’assenza, nelle prime conferenze stampa, di figure tecniche chiave come il comandante dei vigili del fuoco. «Avrebbe potuto chiarire fin da subito aspetti tecnici fondamentali, riducendo la confusione iniziale e arginando la proliferazione di ipotesi».

Anche la gestione delle informazioni su dispersi e vittime è stata uno dei passaggi più delicati. «Ci sono difficoltà oggettive legali e operative nell’identificazione delle persone. Ma l’attesa senza informazioni è devastante per le famiglie. Quel vuoto informativo è uno dei momenti più dolorosi in assoluto, ed è lì che si gioca gran parte della fiducia verso le istituzioni».

In questo quadro si inserisce anche la dimensione politico-comunicativa. «La conferenza stampa del sindaco di Crans-Montana Nicolas Feroud rappresentava un passaggio cruciale. Non tanto per ciò che si poteva dire sul piano tecnico, quanto per ciò che avrebbe dovuto comunicare sul piano umano e della leadership». La scelta di escludere le dimissioni, richiamando l’immagine del capitano che resta al timone durante la tempesta, non è di per sé il punto centrale. «Il tema non è dimettersi o non dimettersi. Il tema è come si esercita la responsabilità in una crisi».

In situazioni di questo tipo la responsabilità non è simbolica. «Serve una presa di posizione che dica chiaramente alla comunità: ho compreso la gravità di ciò che è accaduto e me ne faccio carico. Concretamente». In assenza di questo passaggio, il rischio è che la comunicazione assuma un tono difensivo o sia fine a se stessa. «E quando la comunicazione non è efficace la crisi smette di essere governata e inizia a essere subita».

Il confronto con Linate ritorna anche sul piano dell’assistenza alle vittime. «Dopo Linate, la compagnia aerea SAS si è presa carico di tutti i familiari, senza distinzioni per un lungo periodo di tempo». A Crans-Montana, invece, Trancu osserva una mancanza di visione strutturata. «Nessuno ha detto «ci prenderemo cura di voi per tutto il tempo necessario». Oggi vediamo famiglie costrette a muoversi tra petizioni online, raccolte fondi spontanee, iniziative frammentate. Un contesto drammatico e sorprendente per la Svizzera nel quale le istituzioni della Confederazione sembrano essere assenti». Una situazione in contrasto rispetto alle parole del Ministro degli Esteri italiano che ha annunciato in Senato pochi giorni fa che l’Italia garantirà ai feriti tutte le cure possibili rimanendo al loro fianco senza abbandonarli.

Per l’esperto, la questione è etica prima ancora che organizzativa. «È una responsabilità morale dello Stato prendersi cura di tutte le vittime in modo equo e coordinato. Non può essere lasciato al caso o alla capacità individuale di mobilitare attenzione».

La crisi, avverte, è anche reputazionale. «Pensare che basti attendere l’esito dei procedimenti giudiziari è un errore strategico». Nelle crisi occorre agire subito con un senso di urgenza, mostrare empatia, indicare una direzione chiara e condivisa. «Anche azioni apparentemente piccole – verifiche immediate, gruppi di lavoro, decisioni preventive – comunicano che qualcuno sta governando la situazione».

Eventi di questa portata, conclude Trancu, segnano una generazione, un Paese e un luogo. Come Linate, che resta una ferita ma anche un punto di svolta. «La differenza la fa ciò che impari e fai dopo. Ma solo se si ha il coraggio di riconoscere gli errori, senza silenzi e senza difese».